Zuversicht, die auch schwierige Phasen trägt
Manche Teams stehen mitten im Druck, andere wollen sich rechtzeitig für das rüsten, was kommt. SPIELRAUM stärkt, was ein Team dann braucht: offene Gespräche, Vertrauen in die eigene Kraft und den Blick nach vorn.
Wann SPIELRAUM passt
Eine schwierige Phase zeichnet sich ab
Umbau, Sparrunde oder neue Anforderungen stehen bevor, und das Team will vorbereitet sein, bevor es eng wird.
Der Druck kommt von außen
Markt, Aufsicht, Kundschaft oder Unterbesetzung fordern viel, und das Team soll trotzdem gut zusammenarbeiten.
Etwas ist passiert
Die Fakten sind geklärt, und im Team wirken unterschiedliche Deutungen weiter.
Es wird stiller im Team
Mails sichern ab, Fehler bleiben unausgesprochen, und alle warten, ob sich jemand kümmert.
Was Teams durch schwierige Zeiten trägt
Die Forschung nennt es Psychologisches Kapital: vier Ressourcen, die sich entwickeln lassen und in der Abkürzung HERO zusammenfinden. Sie sind der rote Faden von SPIELRAUM.
Hoffnung
Wir haben ein Ziel und sehen mehr als einen Weg dorthin.
Selbstwirksamkeit
Wir trauen uns zu, das Schwierige anzugehen.
Resilienz
Rückschläge werfen uns zurück, und wir kommen wieder hoch.
Optimismus
Wir rechnen damit, dass unser Handeln etwas bewirkt.
„Wir sind im Tal der Tränen, doch wenn wir lange genug weinen, wird es vielleicht zum Meer der Möglichkeiten.“
Das sagte ein Teilnehmer in einem Workshop, mit einem guten Schuss Sarkasmus. Genau da setzen wir an: Die Lage wird nicht schöngeredet, und das Team findet trotzdem wieder Möglichkeiten.
Psychologische Sicherheit heißt nicht, dass alles geht
Teams brauchen beides: den Mut, Fehler früh anzusprechen, und klare Grenzen. Deshalb klären wir, was ein Fehler ist, aus dem alle lernen, wo eine Pflicht verletzt wird und was daraus jeweils folgt.
Dazu gehört auch die Frage, welche Aufgaben hundert Prozent brauchen und wo achtzig reichen. Unter Druck wird das schnell zur eigentlichen Streitfrage.
Wie viel Spielraum hat Ihr Team?
Schätzen Sie fünf Signale aus dem Alltag ein. Daraus entsteht ein erstes Bild und eine Frage, mit der Sie anfangen können.
Womit Sie anfangen könnten
Eine persönliche Einschätzung, keine Teamdiagnose. Ihre Angaben bleiben in Ihrem Browser und werden nicht gespeichert.
So läuft das Programm
Verstehen
Gespräche mit der Leitung und eine Befragung im Team zeigen, was gerade los ist und was das Team schon getragen hat.
Besprechbar machen
In Halbtagen mit den Subteams kommt auf den Tisch, was bisher nur auf dem Flur gesagt wurde.
Zusammenführen
An einem gemeinsamen Tag spricht das ganze Team mit der Leitung über die Muster, die sichtbar geworden sind.
Verankern
Das Team formuliert seine Leitplanken und legt fest, was in der nächsten schwierigen Phase gilt. Nach einiger Zeit schauen wir gemeinsam darauf.
Bausteine
Mit diesen Formaten arbeiten wir, je nach Lage des Teams.
Was danach vorliegt
Ein gemeinsames Bild der Lage
Die Muster im Team und seine Stärken, so benannt, dass alle damit arbeiten können.
Klarheit über Fehler und Grenzen
Das Team weiß, was offen besprochen wird und wo Konsequenzen folgen.
Leitplanken für die Zusammenarbeit
Vom Team selbst formuliert, mit klaren Zuständigkeiten.
Eine Empfehlung für die Leitung
Was jetzt Führung braucht und was das Team selbst übernehmen kann.
Wo SPIELRAUM entstanden ist
Das Programm geht auf die Arbeit mit einer Abteilung zurück, die ein Jahr nach einem kritischen Vorfall noch immer damit beschäftigt war. Wir arbeiteten erst mit den einzelnen Subteams und dann mit allen gemeinsam.
Dabei zeigte sich etwas, das wir seitdem ernst nehmen: Sobald Führung Dinge direkt klärte, lösten sich viele Knoten.
Was die Forschung dazu sagt
Amy Edmondson untersuchte 51 Arbeitsteams. Wo Menschen sich trauten, Risiken im Miteinander einzugehen, lernten Teams mehr voneinander, und das hing mit besserer Leistung zusammen.
Edmondson (1999), Administrative Science Quarterly.
Eine Meta-Analyse mit 51 Stichproben fand: Menschen mit höherem Psychologischen Kapital zeigen mehr Einsatz und bessere Leistung, dazu weniger Zynismus und Stress. Diese Forschung setzt bei einzelnen Beschäftigten an, wir übertragen sie auf das Team.
Luthans, Youssef & Avolio (2007), Psychological Capital. Avey, Reichard, Luthans & Mhatre (2011), Human Resource Development Quarterly.
Häufige Fragen
Muss erst etwas passiert sein?
Nein. SPIELRAUM passt auch, wenn ein Team eine schwierige Phase kommen sieht und sich vorbereiten will. Dann arbeiten wir mit dem, was absehbar ist.
Worin unterscheidet sich SPIELRAUM von klassischer Teamentwicklung?
SPIELRAUM beginnt bei einer konkreten Belastung und bleibt an ihr dran. Die Arbeit in den Subteams, die Klärung von Fehlern und Grenzen und die gemeinsame Arbeit mit der Leitung gehören fest dazu.
Und der Unterschied zu HELIX?
HELIX verbindet Einheiten, die neu zusammenarbeiten sollen. SPIELRAUM arbeitet innerhalb eines bestehenden Teams.
Wann ist SPIELRAUM nicht das Richtige?
Laufende arbeitsrechtliche Verfahren gehören in andere Hände, und persönliche Krisen brauchen professionelle Unterstützung. Das Programm setzt außerdem voraus, dass die Leitung selbst bereit ist, sich den Fragen des Teams zu stellen.
Was bleibt vertraulich?
Vorab vereinbaren wir mit Leitung und Team, was im Raum bleibt und was in welcher Form zurückgespielt wird.
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